建立科室成本管控體系，是加強(qiáng)現(xiàn)代化醫(yī)院管理科學(xué)化、專業(yè)化、精細(xì)化的重要手段。強(qiáng)化管控分析成本范疇內(nèi)涵管理成本是為了完成特定的成本管理目的，如成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分動(dòng)員和組織全體人員，在保證質(zhì)量的前提下，對(duì)整個(gè)運(yùn)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)要求科學(xué)合理的管理，力求以最少的耗費(fèi)取得最大的經(jīng)營效果，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任部門為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是責(zé)任單位當(dāng)期發(fā)生的可控成本之和。責(zé)任成本是按照誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則，通過將責(zé)任成本與標(biāo)準(zhǔn)成本或目標(biāo)成本進(jìn)行比較，確定成本管理、控制的任務(wù)。

根據(jù)責(zé)任成本管理目的不同，可將醫(yī)院責(zé)任部門劃分為利潤中心、準(zhǔn)利潤中心、準(zhǔn)成本中心、成本中心。在全成本核算系統(tǒng)中，可以計(jì)算出臨床服務(wù)類科室的收入、成本及結(jié)余情況，科室負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)本部門的業(yè)務(wù)量、收入和成本進(jìn)行合理預(yù)測、控制，因此該類科室應(yīng)作為利潤中心控制。確定目標(biāo)設(shè)計(jì)成本管控指標(biāo)，科室成本管控指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原則（具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性、時(shí)間要求）等臨床、醫(yī)技類科室是直接為患者提供服務(wù)的部門，是醫(yī)院的主要?jiǎng)?chuàng)收科室，在醫(yī)院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占據(jù)較大的比重，所以要重點(diǎn)關(guān)注。醫(yī)輔、行管類科室雖然沒有直接為患者服務(wù)，但間接參與了為患者服務(wù)的過程，其服務(wù)的價(jià)值通過直接科室的服務(wù)得以體現(xiàn)，成本分?jǐn)偟街苯涌剖疑?，最終通過醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)得到補(bǔ)償。過程監(jiān)控建立成本管控流程，醫(yī)院要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，健全組織機(jī)構(gòu)，明確工作職責(zé)，合理劃分成本核算單元，確定及規(guī)范業(yè)務(wù)流程，整合醫(yī)院信息系統(tǒng)，確保以醫(yī)院成本控制為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)與運(yùn)營管理控制體系。成本控制應(yīng)實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，成立由各級(jí)分管部門負(fù)責(zé)人為成員的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建立以財(cái)務(wù)部門為中心、成本會(huì)計(jì)人員具體負(fù)責(zé)、相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作的工作運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理的主體作用，各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔和行政科室履行成本控制的職責(zé)，按照“全員參與”原則，將指標(biāo)分解落實(shí)到各部門、各崗位人員共同實(shí)施。全面成本管控流程包括成本目標(biāo)制定、成本審批、成本執(zhí)行控制、成本分析、成本反饋考核等環(huán)節(jié)。科室全成本核算實(shí)現(xiàn)了對(duì)各項(xiàng)成本消耗的詳細(xì)控制以及資源優(yōu)化配置、投入產(chǎn)出的詳細(xì)分析，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各科室真實(shí)經(jīng)營狀況的了解，為科學(xué)編制預(yù)算計(jì)劃、跟蹤預(yù)算執(zhí)行提供現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)，為醫(yī)院的績效考評(píng)體系提供考評(píng)依據(jù)，從而貫穿成本核算、分析、控制、預(yù)測、計(jì)劃及成本考核的全過程。